2013年8月17日 星期六

社會企業(英文:social enterprise)

社會企業
(導讀: 陳琬珍)
(匯整: 陳琬珍)
討論主題:社會企業(英文:social enterprise)
討論問題:
1.    什麼是社會企業?(聚焦在"它與一般企業的不同")
2.    分享案例。(以個人有興趣、或想深入討論為主)
討論方式:
1.    分三階段進行 - 分享、發問、對話。
2.    第一輪(分享):每人5~10分鐘分享"問題1、2"。此階段不發問。
3.    第二輪(發問):每人提出1~2個問題進行發問。此階段不分享。
4.    第三輪(對話):採自由對話。大家可針對前兩輪進行回應,亦可針對有興趣的問題進行深入探討。
5.    回饋與分享。

內容導讀:
社會企業(英文:social enterprise),是從英國興起的,目前並無統一的定義。概括而言,社會企業就是其投資主要用於企業本身或者社會。與一般其他私有企業不同的是,它不只是為了股東或者企業的擁有者謀取最大的利潤而運作。此概念於中國大陸通常稱「福利企業」。社會企業從事的是公益性事業,它通過市場機制,來調動社會力量。
社會企業的目的是解決社會問題,而不是純粹為了盈利,所得利潤有限制的用於分紅,而不是追求最大利益,並且利潤需要用於相關或不相關的社會機構(如傳統的非營利組織),或是企業本身就是以解決社會問題為目標存在,如僱用殘障人士或是借貸金錢給一般主流借貸者不會考慮的人。
社會企業用來指一種企業,與社會企業家相關,是由十九世紀慈善的生意人所想出來的名詞。今日,社會企業有了更廣泛的含意。在英國,如何使用利潤是區別社會企業與其他組織的關鍵。在北美,重點在於營利以及解決社會問題。在歐洲則傾向強調「社區共有」,與「私人擁有」區分。
不管用那一種定義,基本的定義還是著重於基金來源,一般來說,要與傳統的非營利組織區分,則至少半數的收入是來自交易而非政府補助或是捐款才能稱為社會企業。

備註:
一、原文出處: 維基百科 - 社會企業
二、延伸閱讀:
n  社企流 Social Enterprise Insights (有臉書的伙伴,超推薦大家持續觀注"粉私頁")
n  天下雜誌:獨立評論 - 鄭志凱:公益公司 vs. 私益公司 (可參考附件:公益公司法(Benefit Corporation)草案)

2013年8月15日 星期四

培養寫作習慣的四步驟 (作者:李慶芳;校稿:卓偉琪)

培養寫作習慣的四步驟
(作者:李慶芳/實踐大學國際貿易系副教授)
(校稿:卓偉琪/實踐大學國貿系 )

當寫作是一種習慣後,您會發覺越寫越開心,越寫越開悟。
寫作其實就是一種「思考的歷程」。儘管無法寫作不能代表無法思考,不過透過寫作的動作,才能有效整理思緒並從中獲益;否則思考總是有點無形且虛有。然而,怎麼寫一篇文章呢?我從閱讀《自由書寫術》與自己的經驗深刻對話,而歸納為孕育寫作習慣的四個步驟:第一、設定思考主題;第二,自由書術(即以心智圖方式構思或隨手列出寫作大綱);第三、動筆寫一份「初稿」;第四、一再修稿。

第一,設定思考主題。首先,第一個培養寫作習慣的步驟是先設定思考(寫作)的主題。為何要先設一個主題呢?因為,當我們設一個主題後,你的腦袋就會拉開天線,將注意力關心並思考與主題有關的元素、素材,且留心身邊發生的故事。這時,生活周遭的題材,就會自然成為故事的題材,也能從生活中創造寫作題材。其實,這就是所謂的「問題意識」,當我們的腦袋植入問題意識後,潛意識會自動運作尋找答案。

第二,畫心智圖構思(自由書寫)。其次,第二個培養寫作(思考)習慣的步驟是自由自在的寫。這時,你先不要管句子的完整性、關聯性與邏輯性,想到什麼就儘管寫下什麼。例如,你可以列關鍵字或整理一份寫作大綱,寫下任何有關的素材、圖片、關鍵字等等;你也可以用自己的筆記方式先記錄下來。我自己的習慣則是用心智圖這個工具構思。記住!光「寫下」這個動作,絕對可以協助你思考。慢慢地,你就會形成自己的思考風格與習慣。

第三,動手寫初稿。第三個培養寫作(思考)習慣的步驟是動手寫一份「初稿」。我在寫作的時候,其實可以三個重點說明我的寫作模式。我寫初稿可分為:「架構、內容、比例」等三個部分寫作模式。首先,我的初稿「結構」可以用QAR表示:Q是Question的縮寫,是破題的意思;A是Answer,也就是答案,或是該質問的三個重點來回應破題;R是Reflection,也就是反思,我從這篇文章中我學到什麼?體悟了什麼?或者建構出什麼新的知識體系。其次是初稿的「內容」,我會將心智圖所構的關鍵字,設法長成完整的句子、段落,並以「主題句(第一個句子)、支持句(指出案例)、結論句(總結一句話)」的方式,自由寫作而將初稿的內容填滿;此階段我盡可能一直寫、不要停,一氣呵成將這份初稿完成。最後是初稿的「比例」,架構與內容的比例是否完美?太理論或太實務?事證能不能具有說服力?這時,我們可以根據內容的比例,加以填補或覺知不足之處,以利後續的持續修改。

第四,一再修稿(rewriting)。第四個培養寫作(思考)習慣的步驟是「一再修稿」,我老師的一句名言是:「沒有好的作家,只有好的重寫者(rewriter)!」也就是當我們寫完初稿後,要細讀並一再地修稿、剪貼與重寫。這時,就可以注意到「用字遣詞、句子彼此的邏輯關係、前後順序等細節。」其次,修稿要改到什麼時候?答案是「截稿日!」,三天截稿就得寫出3天的品質;30天截稿,就要多修幾次並再重寫幾次,以符合30天品質的要求。因此,我們可以利用「截稿日」來決定一再修稿的程度。最後是修稿的方法,我在《自由書寫術》這本書中學到一個修稿或寫作的技巧,書中稱為「沾醬油」;這種方法強調有空就修一下、寫一點,這樣一方面可以較無壓力,又可以利用零碎時間書寫,也可以不斷以新觀點、新熱情來寫作。

培養寫作習慣之反思:隨時寫、隨時想、隨時修
「寫作就是思考」,若思考而不寫作,就可能淪為空想、做白日夢;所以我們一定要融合「寫、想」這兩個創作的觀念。「如何智慧的寫、寫出智慧呢?」個人認為就是要養成「寫作習慣」。這次,我反思並歸納我寫Blog的四個步驟,設定思考主題、畫心智圖構思、動筆寫初稿、一再修稿。

此外,執行寫作上可以記住幾個原則:第一、每天養成自由書寫且不要有壓力的書寫習慣;第二、不要寫完,而刻意留下一點點,以利明天繼續寫的動機;第三、「沾醬油」的書寫方式,善用零碎時間進行三隨:隨時寫、隨時想、隨時修;第四、善用「截稿日」或截稿時間來督促自己修稿的效率;我們平時便可以用「限時寫」的方式,養成寫作(思考)能「隨時寫、隨時想、隨時修」的習慣。


備註:
二、延伸閱讀:

2013年8月13日 星期二

我爸是巴菲特,但我反對慈善 (譯:朱新偉)

我爸是巴菲特,但我反對慈善
(原標題The Charitable-Industrial Complex /by Peter Buffet)
(本文原刊美國《紐約時報》2013年7月27日,朱新偉譯)

著名投資人巴菲特高調宣布99%的財富捐給慈善事業,他兒子彼得•巴菲特(Peter Buffet)上月却在《紐約時報》刊文,高呼慈善是富人“洗滌良心”的虛僞産業。這引發“市場派”媒體《金融時報》的不滿,給小巴菲特扣上了“輸出列寧精神”的高帽。觀察者網翻譯幷刊登雙方文章,供讀者參考。

我大多數時間是在給廣告、電影和電視節目寫曲子,對于富豪階層的慈善世界一無所知。直到2006年發生爆炸性事件。那年,我父親沃倫•巴菲特履行諾言,將他的絕大部分財富捐獻社會。我父母多年前創建了三家基金會。除了若干筆巨額捐款,父親還資助了這三家基金會,幷讓三個孩子各經營一家。

我和太太開始踏入慈善事業後,才體會到所謂的慈善殖民主義。我能感受到,捐款者有某種“拯救世界”的衝動。大家(包括我自己)對某個地方知之甚少,却自以爲能幫當地人解决問題。不管是種田技術、教育、職業培訓或商業,在我耳邊不斷聽到的是,把甲地的成功模式生搬硬套到乙地,根本無視文化、地理和社會風俗的巨大差異。

我們的决策常常造成意想不到的後果:爲預防艾滋病,在紅燈區散發安全套,結果却抬高了無防護措施的性交易價格。

但我現在覺得,還有一樁事情危害更大。

由于父親的名聲,我占據著一些常人想都不敢想的位子。你去參加任何高層次的慈善會議,都會看到國家首腦與投行經理、商業領袖交頭接耳。大家都在討論問題,而這些問題很可能是因爲坐在左手邊的人失職造成的。很多數據表明,不平等的狀况仍在加劇。同時,根據城市研究所(Urban Institute)的研究,非營利部門的規模却正在穩步增長。2001年至2011年間,非營利組織的數量增加了25%。其增長率超過商業部門和政府部門。這是一樁大生意,單單美國2012年的規模就達到3,160億美元,雇傭940萬餘人。

慈善已經成爲消除差距的“獨門法寶”,源源不斷地創造出會議、工作坊和各種交流團體。

這個體制創造的大部分財富供極少數人享用,它摧毀的生命和社群越多,就越是大公無私地宣揚“回報社會”。我稱其爲“洗滌良心”——坐擁正常人一輩子享用不完的財富,然後做慈善撒出一點點,保證自我感覺良好。

但這只會維護現行的不平等體制。富人晚上可以睡個好覺了,其他人只能保證不造反。每每有人通過做慈善換取心安理得的感受,世界的另一端就會有人犧牲在不公正的體制之下。

隨著越來越多具有商業頭腦的人物踏入慈善界,商業原則也成爲慈善活動的重要元素。我聽到有人問“投資回報率多少”,仿佛投資回報率是唯一的成功指標,而那是有關療救疾苦的事業。小額貸款和金融知識普及率(我可能會得罪一些大人物和好朋友)——這究竟是什麽東西?大家必然會融入我們的債務和利息貸款體制。人們會超越每天2美元的水平綫,然後購買更多商品和服務。可是,這不是在給老虎提供食物嗎?

我不是在呼籲制止資本主義;我是在呼籲人道主義。

我常聽人說:“要是他們和我們一樣就好了”(擁有潔淨的飲用水、醫療服務、自由市場、優質教育、安全的生活環境)。是的,這些都很重要。但任何“慈善”(我憎恨這個詞)事業都不可能解决以上任何一個問題。它只能把易拉罐踢到路邊而已。

我和妻子不知道什麽是真正的解决方案,但我們知道如何傾聽。我們將一點點學習,支持體制變革的每一小步。

現在亟需新的操作系統。不是什麽2.0或3.0,而是從頭做起。采用新的代碼。

我們正在經歷想像力的危機。愛因斯坦說過,你不能用創造問題的思維解决問題。基金會的資金是最好的“風險資本”。

有人正在努力實踐,創造另類的生活方式,真正讓所有人共同繁榮(我的意思不是爲更多人創造更多商品)。

金錢應該用于創造新的概念,撼動這個把世界改造成大市場的現行體制。每個街角都有無綫網絡就是進步嗎?不。進步應該是,世上沒有一位13歲小女孩被迫上街出賣肉體。但只要人們還在爲自己的慈善行爲沾沾自喜,貧困機器就仍然主宰著這個世界。

這已是老生常談。我們需要新的傳奇。


下文爲英國《金融時報》2013年8月2日刊發的批評彼得•巴菲特的社論:

還有你嗎,彼得?*

沃倫•巴菲特以史上最成功的投資家聞名。他賺錢能力之高超,回饋社會意願之强烈,讓我們對他兒子的慈善批判言論感到無比震驚。

苛刻的批評家可能會將彼得•巴菲特在《紐約時報》上的“慈善殖民主義”批判當作不忠不孝之舉。2006年,老巴菲特許諾99%的財富投入慈善事業。他還談到,最富有的富豪階層應以同等力度捐款。對于小巴菲特來說,“慈善無用論”是對自己被剝奪繼承權的優雅抗議。當然,父子倆都很清楚,兩人的開銷仍然非一般人能比。

巴菲特指責“慈善-産業綜合體”用心虛僞、效果逆反。“富人晚上可以睡個好覺了。”他說。另外,他還提出,富有的商人想要療救的疾苦,恰恰是這些人自己創造的。實際上,慈善行爲“只保證不造反”,把窮人捆在不公平的體制上。慈善不是解决方案,它恰恰是問題的根源。

這是小巴菲特在輸出內心的列寧精神嗎?十月革命的設計師認爲,資本主義爲加重了階級矛盾。縮小階級差距不利于革命政黨。

死了這條心吧:小巴菲特不是“真心”反對資本主義。他只是盼望慈善事業更徹底一些。他是對的:無論公共援助還是私人援助,常常吃力不討好,或者事與願違。但慈善再怎麽改革,也不可能終結貧困現象。只有高效的市場和有能力的國家才能做到:貿易和公共品,不靠援助。如果慈善能讓失敗國家認准“看不見的手”,那也挺好。

*凱撒遇刺時,他的養子布魯圖拿著匕首,凱撒絕望地說:“還有你嗎,布魯圖?”

備註:
一、原文出處:The Charitable-Industrial Complex (by:PETER BUFFETT)
二、延伸閱讀:
n     我爸是巴菲特,但我反对慈善 (朱新伟译)
n     經濟殺手的告白 (作者:John Perkins/ 譯者:戴綺薇/ 出版社:時報出版/ 出版日期:2007年01月04日)
n     Contradictions of the Welfare State(英文不好,只知道有這本書,如果有人可以提供更多資訊再請留言囉!)


社會學如何能成為一種志業 (作者:何明修)

社會學如何能成為一種志業:致台大社會系畢業生
(作者:何明修(台大社會系教授))
 (台大社會系小畢典何明修演講全文)

無論你們未來的工作崗位會是在那,如果你們能夠對於弱勢者的苦難與沈默,多一點耐心與同情;對於強勢者的權勢與光彩,多一點戒心與保留,這樣的一小步就啟動 了「改變世界」的契機。你們接下來將會發現,許多的社會不公與不義,並不是因為惡人 太過於邪惡,而是好人太過於軟弱,正是因為他們默不吭聲、漠不關心、得過且過,才導 致那麼多的社會災難……

柯主任、各位老師、各位畢業生、以及在場的家長與親朋好友們,大家好!
四年前,我與在座的各位畢業生一樣,帶著有點興奮、也有點焦慮的心情來到台大社會系;現在,你們的青澀與嬌嫩已不復在,我所看到是一種深思熟慮之後的自信,以及願意腳踏實地的進取心。社會系的教師很高興能與你們一同走過這段豐富的學習之旅,我個人也非常榮幸有機會受你們的邀請,來為畢業生上最後一堂的社會學課程。
首先,恭喜各位順利取得了社會系的學士學位。相信我,比起二十年前在我仍是大學生時,這是更難取得的成就。當時社會系傳說是台大「四大混系」之一,上課輕鬆不費力,學生也將心思花在課程以外地方。但是過去四年來,你們的生活總是充滿無止盡的統計作業、分組報告、讀書小組,這些明明是零學分的作業,卻花了比上課更多的心神與時間。在課業以外,你們也關心各種社會改革的議題,無論是關於溼地保育、都市更新、還是媒體壟斷。在這些活動中,我看到你們展現出社會學所重視的人文關懷與實踐精神。作為你們的教師,我為你們的表現感到十分驕傲。
在二十年前,台大校園也流傳著「一流學生、三流老師」的說法。我相信你們所不知道的是,當初那些自以為是「一流的學生」,二十年後成為老師之後,他們的內心是如此充斥著焦躁與不安。這是完美的復仇,也是符合詩學的正義。因此,從四年前,我就下定決心,一定不要成為學生眼中的「三流老師」。
台大對外宣稱是「研究型大學」,但是我的實際感受卻是,教學的壓力卻是遠比其他學校更大。每次看到講台下求知若渴的眼神,以及永遠無法獲得知識滿足的心靈,我總覺得自己肩頭上的負荷更為沈重。雖然你們的老師不太願意承認,但是我私底下認為,這就是為何二十年後,社會系終於擺脫了「混系」之惡名。在你們要離開校園之際,我想要說一聲,真的很抱歉,為了不想要成為傳說中的「三流老師」,讓你們承受了超乎尋常的課業壓力。
在今天的最後一堂課中,我想要談的主題是「社會學如何能成為一種志業?」。志業是每個人被召喚去從事的工作,它總是帶有高度的理想性與神聖性,因為到頭來,是志業榮耀了我們,而不是我們從志業中獲利。然而,在現今的社會中,志業往往被窄化成為職業,你們身旁關心你的人總是會說,如果你連自己的飯碗都顧不好了,能奢談什麼理念或是抱負?在某種程度範圍,這種質疑是合理的。念社會學的人不會比念管理學院的人更看得懂財務報表,也不會比念法學院的人更知道如何玩弄法律條文。除非你們曾花時間自修,要不然你們的網頁設計、程式編寫能力也不過是普通而已。在職業都還懸而未決的當下,我們真的有餘裕去談志業嗎?
當前的青年勞動力市場是嚴峻的,認清這個現實可以減少一些無謂的恐慌。台灣的社會學家將目前20到40歲的年輕人稱為「崩世代」,因為他們直接面對了財團化、貧窮化與少子女化的威脅。大學畢業生的實質薪資在倒退,年輕夫妻也越來越不敢生小孩。「黑手變頭家」曾是台灣過去引以為傲的現象,在快速工業化的年代中,「愛拼才會贏」是硬道理。社會學的研究指出,1945到1977年出生的台灣人階級流動率高達70%,但是後面出生的世代卻沒享有這樣的福氣。現在即將踏出校園的畢業生中,能像王永慶一樣「白手起家」的機會,是比過去減少許多。這也是為什麼郭台銘不能理解,年輕人會將開一家個性咖啡廳當成是「小確幸」。
事實上,這種現象不只限於台灣。根據OECD的估計,先進國家中約有兩千六百萬15到24歲的年輕人,是處於失業與失學的狀態中。從南歐、北非、中東、南亞到東亞,形成一道「失業之弧」,今年四月底,《經濟學人》的封面故事就是「失業的世代」(Generation Jobless)。
面對這樣的不確定性,許多教育主管的本能性反應即是,要讓學生能有一技之長,畢業後可以立即投入工作職場。近年來,台灣的高等教育開始走「實務應用風」,各種產學合作、職場體驗計畫,似乎要將大學變成企業的新進人員訓練中心。我個人認為,這是一個出發點良善,但欠缺整體性思考,最終將適得其反的作法。適應今日的業界需求,並不能等同於培養明日的人才。在當前,專業者的工作是不斷地被重新定義的,今日找工作時所憑藉的技能,可能兩年後就過時了。就如同我們不斷更新的手機一樣,技能的賞味期也越來越短,這意味著我們需要突破以往的看法,彷彿學校是學習,而工作只是應用。新形態的工作打破了構思與執行的分離,要求專業人員不斷地自我突破,學習新的技能。用社會學的話來說,這就是所謂「現代性」所帶來的挑戰:在一切堅固的東西都煙消雲散之際,人們總於發現永恆的變動是唯一不變的道理。
在這種情況下,教育的任務並不應該自我限縮,不能只滿足於讓學生學習特定的技能,而是在於形塑一種不斷學習的能力,培養一種開放的心胸,能夠正面因應變動,而不是試圖逃避。社會學的專業課程並不能讓你們考取特定的證照,除了在大學教社會學,或是在高中教公民課,我也想不到社會學如何能成為一種職業。
但是,我認為社會學卻能帶來一種寶貴的思考訓練,使我們輕易地在不同觀點之間移轉,更能對於他人採取同情性的理解,在看似無可消解的對立之中,找到衝突的關鍵,並且提出合理的解決之道。
理工科學生是在干擾因素都被排除的實驗室中進行科學實驗;社會系學生卻是在開放而複雜的日常生活中,進行「破壞性實驗」(breaching experiment),雖然這往往會帶來週遭親朋好友的困擾。在工程師思維的主導下,我們經常將社會問題的解決簡化成為技術創新;相對於此,社會系學生相信,社會系統的核心元件是在於具有智慧的軟體,而不是效能強大的硬體。因此,社會學關切「社會創新」(social innovation),因為如果我們可以找到一套良善的制度設計,就可以引導出不同的人際互動,如此一來,原先的零和賽局就可以轉化成為雙贏情境。
社會學所培養的學習能力與觀點性思考,是跨職業的。是的,念社會學的人仍有可能是棋盤中的小卒子,但是社會學的知識會告訴他們棋盤的遊戲規則是什麼,如果幸運的話,小卒子如何改變遊戲規則。我相信,你們之中,未來會有能寫出見樹又見林報導文章的記者、具有創新精神的公務人員、以及同時兼顧員工權益與組織效能的人事主管。
職業不能取代志業,但是要實踐志業,卻需要透過職業的管道。有一位偉大的社會學家曾說,我們之所以試著以不同方式來「詮釋世界」,因為重點在於「改變世界」。在目前的時代格局下,「改變世界」這種社會學的志業已經成為刻不容緩的要務。很不幸地,台灣已經進入「贏者通拿、輸者無全」的社會。大財團實際繳納的稅率比上班族低,有錢人炒樓、炒股票根本不用繳稅,時薪工讀生享受不到這樣好康,他們還要多繳一筆健保補充保費。為了讓企業蓋工廠,我們的政府剷平良田,讓世代務農的家庭無立錐之地;為了讓建商蓋大樓,我們的政府強拆民宅,將窮人驅趕出市中心。因此,「改變世界」的要求,不外乎是讓我們的社會維持最起碼的文明與道德,避免淪落成為赤裸裸的叢林法則。
在過去四年裡,你們很多人聽到了「改變世界」的召喚呼聲,有些人積極投入街頭抗議,也有些人在幕後從事組織、宣傳與動員的工作。青年可以展現這樣無畏的熱情與理想主義,很大部分原因是因為他們的學生身份,這使得志業的追求不用受到職業的約束。
在往後的日子,志業的實踐卻是要依循著職業的邏輯,要「改變世界」就要從你們所負責的業務項目開始。無論你們未來的工作崗位會是在那,如果你們能夠對於弱勢者的苦難與沈默,多一點耐心與同情;對於強勢者的權勢與光彩,多一點戒心與保留,這樣的一小步就啟動了「改變世界」的契機。你們接下來將會發現,許多的社會不公與不義,並不是因為惡人太過於邪惡,而是好人太過於軟弱,正是因為他們默不吭聲、漠不關心、得過且過,才導致那麼多的社會災難。
德國六○年代學生運動領袖Rudi Dutschke曾說,要改變世界就是要「透過體制內的長征」(long march through the institutions)。街頭上的「長征」是華麗炫目的,會創造出英雄,吸引別人的目光與掌聲;但是體制內的「長征」卻是尋常無奇的,在很多時候,是在滿足了我們物質需求、人倫義理、親密關係之後,才能推動這個社會前進一小步。這是一條比較困難,但也比較踏實的道路,要結合職業與志業,在參與世界的過程中,同時也帶來世界的改變。
在這個時刻,你們即將踏上人生的長征。作為你們的教師,感覺就像是在月台上送別親人一樣,看著火車慢慢的啟動,知道你們將展開一段充滿挑戰的驚奇之旅。送別者只能透過想像,來猜測接下來的沿途風景,但是可以確信的是,串連起我們之間的思慕情愫,將會是那股共同感動過我們的社會學志業。

恭喜你們,也祝福你們。

備註:
二、延伸閱讀:
n     天下雜誌 - 體制內的長征 ── 台大社會系小畢典何明修演講全文 (作者:何明修(台大社會系教授))


2013年8月8日 星期四

蘋果產品管理之道:解析蘋果DRI直接負責人制度 (文/李珣)

蘋果公司內部有一種叫做DRI(Directly Responsible Individual)的制度,譯為“直接負責人”制度,此人直接負責某一部分事務的責任。DRI究竟是什麼?直接負責人具體管什麼事?
從表面上來看DRI制度這個概念在蘋果實行地非常好。DRI是一個概念,它將負責人的權利、責任和義務表示清楚,出現問題時直接派給負責某一部分的直接負責人。DRI不是處理過程,也不是任務管理的框架,他是一個負責人。
DRI們負責小到bug報告,大到重要技術創新,每個DRI都有自己負責的部分,分工明確。簡單來說,就是某一部分出了問題,就由某一部分的直接負責人來處理和擔責。MobileMe之所以失敗就是因為DRI的失誤,毫無疑問,這個直接負責人被炒了。DRI制度其實有很多好處:
·    誰來當DRI?當程式設計、軟體開發過程中出現一個跨職能、複雜的工程問題時,DRI必須要負責到底。一般DRI都由工程團隊的隊長或者工程項目經理來擔任。如果工程問題很少涉及硬體問題,那就需要一個PD產品設計工程師來擔任DRI,然後和硬體工程師通力合作來解決問題。如果產品原型測試一直失敗,那就需要一個TPM測試項目經理開擔任DRI。在蘋果公司中,TPM擔任DRI時,需要和工程團隊、設備測試部門、合約製造團隊合作解決問題。
·    當指責不清或者突發問題時,合作團隊的成員都要聽從DRI的智慧。成員需要信任DRI,因為他清楚團隊開發中發生的一切。DRI一般對開發進度非常了解,知道下一步可能突發的問題時什麼,或者知道問題發生的原因。DRI制度不僅對單一部門有效,而且非常適合跨部門、跨職能管理。DRI只能由一個人來擔任,決不能是一個小隊。
·    當團隊所有成員都知道他們的目標非常重要,但是又沒有發現自己那一部份的責任重大時,這時就需要DRI出面。在一個快速發展的公司中,每天要處理非常非常多的事,人們沒有發現自己責任重要,不是因為懶惰,而是太忙了!DRI這時就需要動用自己的權利,發揚“母愛精神”,呵護目標,督促、監督團隊成員完成自己的任務。
·    對於一個團隊來說,有一個DRI可以減少其他成員的壓力,他們只需要認真工作,其他惱人的事交給DRI來負責就可以了。工程師做DRI時可以敏銳地發現問題,然後“拿出”問題來解決,讓其他成員專心做事。其他時間繼續擔任DRI,承擔一定的領導責任。

DRI制度是我從蘋果學到的最有價值、最實用的制度,而且通用,用在其他企業同樣有效,比如Flipboard。
Flipboard怎麼運用DRI制度?在Flipboard內部有一個綜合職能團隊負責開發Android應用程式,包括前端、後端、QA、產品經理、行銷、設計、BD(商務拓展)、賬戶管理,其中工程師擔任Android應用程式開發的DRI。任何一個部門的開發都不能離開其他部門的合作,DRI工程師負責統籌策劃,並對CEO的戰略決定負責,責任重大。

備註:
一、原文出處:Tech2IPO (http://www.hksilicon.com/kb/articles/90083/DRI)
二、延伸閱讀:
n    蘋果內幕:後賈伯斯時代,蘋果還能紅多久?(作者:Adam Lashinsky/譯者:許恬寧/出版社:大塊文化)
n    簡單:打破複雜,創造絕對優勢(作者:Ken Segall/譯者:高子梅/出版社:聯經出版公司)
n    戰勝 i 帝國:超越 Apple 的創新策略(作者:張世文/出版社:大喜文化)(電子版)
n    蘋果之所以是蘋果(EMBA雜誌第299期)
n    IBM為什麼能走過百年(EMBA雜誌第299期)
n     女神卡卡厲害在哪裡(EMBA雜誌第299期)

打破內部的銅牆鐵壁 (文/方素惠)

有個笑話是這麼說的。有兩人在路上勤奮工作,一個人不斷在前面挖洞,第二個人則跟在後方不斷地再把挖出來的土堆填回去。就這樣兩人揮汗如雨一路工作下去。

路人不解,問他們在做什麼?「我們是在執行種樹的任務,我們平常是三人一組:一人挖洞、一人放入樹苗、第三人把土填回去。只是今天中間的那個人剛好請假,我們其他人照常工作。」

在我們的辦公室裡,不知不覺地,可能上演著多少這樣的情節?一大群人為某個目標費盡千辛萬苦,做好準備,卻因為沒有趕上另一個部門的時間,一切白費;某個單位投入大筆資源,要解決一個困擾多時的問題,卻因為另一個單位溝通不良,功虧一簣。
組織裡,因為分工精細,存在許多無形的界線。這些界線有如銅牆鐵壁,難怪對有些主管來說,在外面帶兵打仗,再多的困難都不怕,但內部的跨界溝通,卻讓人充滿無力。
如何化解呢?學者提出,要讓大家協力合作,不是急著把大家「和」在一起,而是按部就班進行一些努力。其中一項努力是「反映」,也就是像照鏡子一樣,讓一個團隊看清楚其他單位和自己的相同點和不同點。例如,安排參加其他部門的會議,或閱讀它們的網路留言等。換句話說,在合作之前,先促進了解。
接著,再創造空間,讓界線暫時消失。例如,Google的總部辦公室刻意設計大量彈性運用的公用空間,增加員工互動的機會。然後再進行「動員」和「交織」(第299期第三六頁)。
從個人的角度來看,今天的企業主管如果想達成目標,要加強的,已經不只是帶領自己團隊的領導力了,還包括不靠頭銜和權柄的跨部門、跨層級影響力。關鍵之一,是面對困難課題的勇氣,以及拋開個人利害關係的更高視野(第299期第六○頁)。
品牌管理的重量級學者艾克(David Aaker),最近出版新書「品牌關聯性」(Brand Relevance)。他指出,要讓競爭變得不相干,最好的途徑是創造一個新類別,提出一個新的價值主張。例如日本的啤酒市場中,麒麟和朝日兩強纏鬥三十五年,每一次都是在一方推出了一個新的類別,才改寫成績。例如,朝日以生啤酒搶奪市場,麒麟則又用發泡酒等子類別再度返回衛冕者寶座。創造新的區隔市場,會讓對手成為追趕者(第299期第一○六頁)。


備註:
一、原文出處:EMBA雜誌第299期(2011年7月出版) (http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=8311)
二、延伸閱讀:
n    蘋果內幕:後賈伯斯時代,蘋果還能紅多久?(作者:Adam Lashinsky/譯者:許恬寧/出版社:大塊文化)
n    簡單:打破複雜,創造絕對優勢(作者:Ken Segall/譯者:高子梅/出版社:聯經出版公司)
n    戰勝 i 帝國:超越 Apple 的創新策略(作者:張世文/出版社:大喜文化)(電子版)
n    蘋果之所以是蘋果(EMBA雜誌第299期)
n    IBM為什麼能走過百年(EMBA雜誌第299期)
n     女神卡卡厲害在哪裡(EMBA雜誌第299期)

蘋果之所以是蘋果 (文/EMBA雜誌編輯部)

五月底(2011年),財星雜誌花了整整八頁的篇幅,再談已經被談爛了的蘋果公司。這篇文章企圖徹底分析蘋果之所以獨一無二的原因,把公司成功的原因一次通通找出來。
賈伯斯塑造的責任制企業文化,是蘋果成功的一個原因。蘋果沒有很多的制式流程,賈伯斯星期一照例要主持的每週會議是少數的例外。在會議中,他跟高階主管團隊檢視公司所有重要專案的最新情況。每週會議有如節拍器,讓整家公司能夠照著節拍走。
跟星期一要開會一樣,在蘋果,通常誰負責什麼是很清楚的。同事講話的時候,會說:「誰是這件事的DRI(直接負責人,directly responsible individual)?」開會通知的討論項目旁邊,往往寫著直接負責人的名字。開完會,通常與會者會拿到一份待辦事項列表,每個事項旁邊也都附上直接負責人的名字。
保持年輕的衝勁是蘋果成功的另一個原因。蘋果今年三十五歲,在矽谷算是非常成熟的公司,但是蘋果還是刻意像年輕新創公司般行動。最明顯的例子是,蘋果的重要專案常常只由一小組的員工負責,像蘋果的Safari網頁瀏覽器轉換成iPad版本,公司總共只有二名工程師在負責。
蘋果經歷過困難的時期,因而帶有一種憂患意識。即使公司現在有六百六十億美元躺在銀行裡,曾經在蘋果擔任過高階主管的一位人士表示,大家總是要爭取才能拿到資源。公司高層每每都要確定,員工要求的資源真的是他們需要的。
蘋果還有一個成功的原因:專業化分工;也就是,員工不做超出自己專長範圍的事。蘋果網路商店的負責人無法插手網站視覺設計;全公司跟視覺設計相關的事物,都統一由圖案藝術部門主導。零售事業的負責人也管不了店內的存貨;因為公司營運長庫克(Tim Cook)善長供應鏈管理,公司的存貨統一由他負責。賈伯斯認為,專業化才能讓公司的每一個工作,都由最好的員工來做。他不吃通才式主管那一套。
持續對抗病魔的賈伯斯,似乎也嗅到公司傳承的急迫性。三年前,蘋果請到前耶魯大學管理學院院長波多尼(Joel Podolny)創立蘋果大學。波多尼再請到一群企管教授,包括撰寫英特爾共同創辦人葛洛夫(Andy Grove)自傳的哈佛教授泰德羅(Richard Tedlow)等人,進行蘋果的個案研究。
蘋果大學仿效知名商學院的個案研究做法,只不過研究對象僅限公司做出的重大決定(例如,蘋果推出零售店的策略),而且研究結果也只在公司內部分享,由高階主管教導員工,目的在於讓中階主管了解高階主管的思考過程。


備註:
一、原文出處:EMBA雜誌第299期(2011年7月出版) (http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=8334)
二、延伸閱讀:
n    蘋果內幕:後賈伯斯時代,蘋果還能紅多久?(作者:Adam Lashinsky/譯者:許恬寧/出版社:大塊文化)
n    簡單:打破複雜,創造絕對優勢(作者:Ken Segall/譯者:高子梅/出版社:聯經出版公司)
n    戰勝 i 帝國:超越 Apple 的創新策略(作者:張世文/出版社:大喜文化)(電子版)
n    蘋果之所以是蘋果(EMBA雜誌第299期)
n    IBM為什麼能走過百年(EMBA雜誌第299期)
n     女神卡卡厲害在哪裡(EMBA雜誌第299期)